Von der Softwareentwicklung zum Unternehmertum

Über technisch geprägte Gründer kursiert eine vertraute Geschichte: brillant im Bauen, unbehaglich im Verkaufen und gezwungen, die Gewohnheiten des Ingenieurs abzulegen, bevor sie ein Unternehmen führen können. Ein Körnchen Wahrheit steckt darin. Doch die Geschichte übersieht etwas Wesentliches. Die Disziplinen, die einen guten Softwareentwickler ausmachen – Probleme in Teile zerlegen, Annahmen prüfen, Belegen mehr trauen als Begeisterung –, sind kein Hindernis für Unternehmertum. Richtig weiterentwickelt, gehören sie zu seinen verlässlichsten Grundlagen.

Ahmad Athamnehs Werdegang eignet sich gut, um diesen Gedanken zu prüfen. Er beginnt mit einem Abschluss in Informationstechnologie, führt über Jahre der Entwicklung und technischen Beratung, umfasst ein betriebswirtschaftliches Studium in Oxford und eine Station im digitalen Marketing einer globalen Plattform und mündet in ein Portfolio aus Live-Streaming, einem Messegelände, künstlicher Intelligenz und digitalen Vermögenswerten. Die einzelnen Schritte sind für sich genommen nicht ungewöhnlich. Aufschlussreich ist, wie jeder Schritt die Bedeutung der vorherigen verändert.

Das Erbe des Ingenieurs

Softwareentwicklung lehrt eine besondere Form der Ehrlichkeit. Code läuft oder er läuft nicht; ein System hält der Last stand oder es versagt vor den Augen seiner Nutzer. Entwickler lernen früh, dass Zuversicht kein Beleg ist und dass zwischen einem plausiblen Entwurf und einem funktionierenden Produkt der größte Teil der eigentlichen Arbeit liegt.

Drei Gewohnheiten aus dieser Disziplin lassen sich besonders gut auf das Unternehmertum übertragen. Die erste ist die Zerlegung: der Reflex, ein großes, unscharfes Ziel in kleinere Probleme aufzuteilen, die sich verstehen und lösen lassen. Ein Unternehmen ist in diesem Sinne ein System – aus Kunden, Anreizen, Abläufen, Technologie und Kapital –, und seine Probleme lassen sich mit derselben geduldigen Analyse angehen.

Die zweite ist die Iteration. Ingenieure erwarten selten, beim ersten Versuch alles richtig zu machen. Sie bauen, testen, beobachten und verbessern. Gründer, die diese Haltung in die Strategie mitnehmen, verlieben sich seltener in einen Plan und bemerken eher, wenn der Markt ihnen etwas anderes signalisiert.

Die dritte ist der Respekt vor Fehlerszenarien. Ein guter Ingenieur fragt nicht nur, wie ein System funktioniert, sondern auch, wie es versagt. Im Unternehmen wird daraus ein nüchterner Blick auf Risiken – regulatorische, operative, reputative –, der optimistischeren Spielarten des Unternehmertums oft fehlt.

Was die Technik nicht lehrt

Wenn die Gewohnheiten des Ingenieurs ein Erbe sind, so sind sie doch keine vollständige Ausbildung. Technische Schulung behandelt Anforderungen meist als gegeben. Unternehmertum verlangt, sie erst herauszufinden: zu verstehen, was Menschen tatsächlich brauchen, wofür sie zahlen und was sie wiederkommen lässt.

Hier wird Erfahrung jenseits der Technik prägend. Digitales Marketing etwa ist im Kern die Arbeit, ein Publikum zu verstehen: wie es Inhalte entdeckt, was seine Aufmerksamkeit gewinnt, wie Kultur und Sprache bestimmen, was Anklang findet. Für jemanden, der in Systemen denkt, ist das eine Lektion über die Variablen, die in keiner Spezifikation stehen.

Eine formale betriebswirtschaftliche Ausbildung fügt eine weitere Ebene hinzu: die Sprache von Kapital, Organisation und Strategie. Ein MBA macht niemanden zum Unternehmer, kann aber Denkrahmen für Fragen liefern, die Ingenieuren selten gestellt werden – wie man eine Chance bewertet, wie man eine Organisation aufstellt, wie man Wettbewerb über einen Horizont von Jahren statt von Release-Zyklen denkt.

Die Lehrjahre der Beratung

Zwischen reiner Technik und der Gründung eines Unternehmens liegt eine unterschätzte Phase: die Beratung. Technische Berater werden in entscheidenden Momenten hinzugezogen – wenn ein System wachsen, ein Dienst modernisiert oder eine Plattform unter genauer Beobachtung entstehen muss. Sie lernen viele Organisationen von innen kennen, oft in kurzer Zeit, und lernen, den institutionellen Kontext ebenso sorgfältig zu lesen wie die technische Architektur.

Insbesondere die Mitarbeit an großen digitalen Dienstleistungsplattformen vermittelt Erkenntnisse, die sich kaum anders gewinnen lassen. Zuverlässigkeit wird von einer Kennzahl zu einer moralischen Verpflichtung. Die Abstimmung zwischen vielen Teams wird zur zentralen Herausforderung. Und Berater lernen, dass die beste technische Antwort nicht immer die ist, die eine Institution übernehmen kann – eine Lektion, der jeder Gründer früher oder später in Verhandlungen mit Partnern, Aufsichtsbehörden oder Großkunden begegnet.

Der Schritt zum Gründer

Irgendwann stehen viele Menschen mit einem solchen Hintergrund vor einer Entscheidung: weiterhin Systeme bauen und beraten, die anderen gehören, oder etwas Eigenes beginnen. Die Entscheidung hängt selten von technischem Können ab. Es geht um die Bereitschaft, eine andere Art von Verantwortung zu tragen – für Gehälter, für die Strategie, für die Folgen von Entscheidungen, die sich nicht mehr nach oben weiterreichen lassen.

Die Gründung einer Live-Streaming-Plattform, wie Ahmad sie 2019 mit YouLive vollzog, zeigt, wie sich die früheren Stationen verbinden. Eine Live-Plattform ist technisch anspruchsvoll, kulturell sensibel und wirtschaftlich empfindlich. Sie braucht Technik, die in Echtzeit funktioniert, ein Verständnis dafür, wie sich Publikum und Creator verhalten, und ein Geschäftsmodell, das die Beteiligten fair entlohnt. Keine der früheren Erfahrungen würde allein genügen; zusammen bilden sie eine tragfähige Grundlage.

Vom Unternehmen zum Portfolio

Die späteren Phasen einer solchen Laufbahn werden oft breiter statt tiefer. Der Besitz eines Messebetriebs, aktive Unternehmen in Gesundheits- und Bildungstechnologie und eine Handelsplattform in Entwicklung mögen wie verstreute Interessen wirken. Durch die Brille des Ingenieurs betrachtet, teilen sie eine Struktur: Jedes ist ein System, das Teilnehmer verbindet, die einander finden, vertrauen und miteinander Geschäfte machen müssen.

Diese Kontinuität ist wichtig, weil sie bestimmt, wie Vorhaben bewertet werden. Die Fragen bleiben dieselben: Ist das zugrunde liegende Problem real? Lässt sich das System in der nötigen Qualität bauen? Wer trägt das Risiko, und ist das fair? Unterscheiden wir genau zwischen dem, was heute existiert, und dem, was noch Plan ist?

Fünf Gewohnheiten, die man mitnehmen sollte

Für Ingenieure, die einen ähnlichen Weg erwägen, zählen diese Gewohnheiten meist am meisten:

• Technische Gewohnheiten als Stärke begreifen, nicht als Makel. Zerlegung, Iteration und Respekt vor Belegen sind selten in Märkten, die Geschichten belohnen. Man sollte sie nutzen.
• Bewusst das suchen, was die Technik auslässt. Aufgaben in Marketing, Vertrieb, Betrieb oder Beratung vermitteln die menschlichen und institutionellen Faktoren, die darüber entscheiden, ob Technologie Bedeutung erlangt.
• Die Lehrjahre der Beratung wertschätzen. Viele Organisationen von innen zu sehen, ist eine verdichtete Ausbildung darin, wie Entscheidungen tatsächlich fallen.
• Beim Status präzise sein. Die Glaubwürdigkeit eines Gründers beruht auf klaren Unterscheidungen zwischen dem, was in Betrieb ist, was sich in Entwicklung befindet und was noch eine Idee ist.
• Probleme wählen, für die die eigene Kombination an Fähigkeiten ungewöhnlich ist. Die stärkste Position eines technischen Gründers liegt oft an der Schnittstelle von Disziplinen, die selten aufeinandertreffen.

Technik, weitergedacht

Der Weg von der Softwareentwicklung zum Unternehmertum wird manchmal als Abschied von der Technik beschrieben. Treffender ist, dass sich die Technik erweitert – von Systemen aus Code zu Systemen aus Menschen, Anreizen und Institutionen. Wer diesen Übergang gut meistert, gibt die Disziplin des Entwicklers nicht auf. Er wendet sie auf größere und folgenreichere Probleme an und verbindet sie mit jenem Verständnis von Märkten und Menschen, das der Code allein nie liefern könnte.